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目標定的不到位,企業管理必倒退!

發布時間:2016-11-11 人氣:

管理其實就是排序。什么是排序?就是定出來什么重要,什么不重要。重要的是目標,不重要的是目標干擾。一個目標是容易實現的,三個目標還有實現的可能,但同時實現五個目標則是奇跡。
 
為什么有的企業穩健發展,有的企業卻停滯不前?有的企業目標一個個都能實現,有的企業卻天天在找差距,制定的目標也是空中樓閣?很多企業不是沒有制度,不是沒有人才,而是沒有科學、系統、務實的目標管理。而目標管理到位與否對戰略是否執行到位起著關鍵性的作用。各級管理人員如何領導下屬完成本部門與公司戰略相匹配的目標與任務,才是企業繁榮興盛的關鍵所在。
 
企業各級領導者對下屬人員的領導,不是簡單地依靠行政命令強迫他們去工作,而是運用激勵理論,引導職工自己制訂工作目標,自主進行自我控制,自覺采取措施完成目標,自動進行自我評價,激發員工的生產潛能,提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。
 
一位青年滿懷煩惱去找一位智者,他大學畢業后,曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標,可是幾年下來,依然一事無成。他找到智者時,智者正在河邊小屋里讀書。智者微笑著聽完青年的傾訴,對他說:“來,你先幫我燒壺開水!”青年看見墻角放著一把很大的水壺,旁邊是一個小火灶,可是沒發現柴火,于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回來,裝滿一壺水,放在灶臺上,在灶內放了一些柴便燒了起來,可是由于壺太大,那捆柴燒盡了,水也沒開。于是他跑出去繼續找柴,回來的時候那壺水已經涼得差不多了。這回他學聰明了,沒有急于點火,而是再次出去找了些柴,由于柴準備充足,水不一會就燒開了。
 
智者看了看,將一壺開水全倒了,重打了一壺冷水,說:“你再幫我燒壺開水好嗎?”青年看了看剩下的不多的柴,搖了搖頭“燒不了了,四周能找的柴都被我找來了,剩下的這點柴不夠燒開一壺水”。智者什么也沒說,將水壺里的水倒掉了一大半,然后交給青年……青年若有所思地點了點頭,一會兒將就水燒開了。
 
智者接著說:“你一開始躊躇滿志,樹立了太多的目標,就像這個大水壺裝了太多水一樣,而你又沒有足夠的柴,所以不能把水燒開,要想把水燒開,你或者倒出一些水,或者先去準備柴!”青年恍然大悟。回去后,他把計劃中所列的目標去掉了許多,只留下最近的幾個,同時利用業余時間學習各種專業知識。幾年后,他的目標基本上都實現了。
 
中國人向來是不缺目標的,諸如制訂超英趕美、進軍全球500強之類的目標中國人向來不怵,但中國企業的目標管理卻做得并不好,歸結到兩點,一個是目標訂完了就完了,既沒有把目標變成相應的計劃,也不能及時有效地追蹤目標實現的過程。
 
另一個更普遍的問題則是,目標可能只是一個口號式的目標。據調查結果,員工所做的工作有30%足與目標無關的,另有40%是源于目標不統一。企業或個人失去了目標,發展將成為空談。
 
有個人經過一個建筑工地,問那里的石匠們在干什么?三個石匠有三個不同的回答——
 
第一個石匠回答:“我在做養家糊口的事,混口飯吃。”
 
第二個石匠回答:“我在做最棒的石匠工作。”
 
第三個石匠回答:“我正在蓋一座教堂。”
 
如果用“目標管理”的指標來衡量這三個石匠,我們會發現第一個石匠的自我期望值太低,這不是公司所需要的。第二個石匠的自我期望值太高,在部門中,此人很可能是個特立獨行的人,而且他所設定的目標可能并不能實現,管理者也不能與他很好的溝通。第三個石匠的目標才真正與公司目標、部門目標高度吻合,他的自我啟發意愿與自我發展行為才會與公司目標的追求形成和諧的合力。
 
目標管理專家羅伊史班斯幫助諸如西南航空公司、寶馬公司、得克薩斯州大學、沃爾瑪等成就了偉大的事業,而他做到這一切靠的是堅持一個理念:目標。但目標并不是空洞的,一個真正的目標必須達到你的公司中每位成員的內心。如:西南航空的目標“擁有飛的自由”或者沃爾瑪的“為顧客省錢,提高人們生活質量”。
 
設定目標是很關鍵的一點——我們做老板的、做老總的、做部門經理的,我們的任務是什么?下級期望從我們這里得到什么?最根本的東西其實非常簡單:一個是目標;一個是告訴我如果完成了目標,我能得到什么。管理者的一個根本任務就是為下屬定目標。定下目標,定下由誰負責,定下完成任務的最后期限,再給出相應的報酬和激勵,管理上80%的事情就做到了。
 
下面這個小故事就形象地說明了這個道理:
一個老企業家的兒子問父親怎么做管理?老企業家拿了一根繩子放在桌上,讓他把繩子往前推。兒子就從后面往前推繩子,但怎么推都不行,一推繩子就彎了。這時候老企業家說,你從前面去拉這根繩子。兒子一拉就把繩子拉動了。老企業家說,管理其實非常簡單,你需要用目標把大家拉動起來。管理就是指出目標和方向。
制定一個合理的目標。是我們實現目標的一半。有人這么說,我很相信這一點。我們作為管理者的任務,實際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標。例如,中層管理者就要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在于它的內容,而不是在于它的形式。設定目標很關鍵的一點,就是設定個人的目標。設定個人一年的目標,一個季度的目標,甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人,我們才有希望實現我們的目標。
 
“摸著石頭過河”的目的是為了過河,可是,你仔細看看現實社會,就會發現,很多人雖然清楚“摸著石頭過河”的目的是過河,可總是有一部分人,摸了幾塊石頭后,就對摸石頭感興趣了,會將自己的目的、目標忘記,不再過河了。
 
"目標管理"的概念是管理專家彼得·德魯克(Peter Drucker)在其名著《管理實踐》中最先提出的,德魯克認為,并不是有了工作才有目標,而是相反,有了目標才能確定每個人的工作。
 
因此管理者應該通過目標對下級進行管理,當組織最高層管理者確定了組織目標后,必須對其進行有效分解,轉變成各個部門以及各個人的分目標,管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。制定目標看似一件簡單的事情,每個人都有過制定目標的經歷,但是如果上升到技術的層面,經理必須學習并掌握SMART原則。所謂SMART原則,即是:
 
1、目標必須是具體的(Specific)
 
2、目標必須是可以衡量的(Measurable)
 
3、目標必須是可以達到的(Attainable)
 
4、目標必須和其他目標具有相關性(Relevant)
 
5、目標必須具有明確的截止期限(Time-based)
 
無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則,五個原則缺一不可。制定的過程也是自身能力不斷增長的過程,經理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。
 
目標管理對于企業的意義即:只有對目標做出精心選擇后,企業才能生存,發展和繁榮。目標是共同制定的,而不是強加給下屬的。這樣,從管理層到一線員工的每個人,都將清楚需要去實現什么目標。對于中小企業來講,這個意義很重要,來的也緊急。
 
對于一艘盲目航行而沒有目的地的船來說,任何方向的風都是逆風,再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒有目的地,油箱再滿也起不到任何作用。人也一樣,目標意味著你的一切,沒有或者失去目標,你將什么都不是。曾有人對100位員工就“什么樣的公司最為理想”進行調查,結果超過90%的員工回答:“目標明確的公司才是好公司。”也就是說,把做事的目的告訴員工,讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分。這樣,才會激發出其工作熱情和工作能力。
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